Los fondos europeos han fracasado brutalmente, acceder a ellos es una auténtica yincana

En la segunda mitad de 2014, el petróleo Brent se desplomó y el precio del barril se depreció unos 100 dólares en pocos meses. Aquello golpeó el corazón de la economía de Angola, cuyos ingresos dependían en un 95% del oro negro. En el país africano, la empresa asturiana Impulso estaba pendiente de cobrar 10 millones de dólares por un proyecto de ingeniería. Aquello puso contra las cuerdas a la compañía fundada en 1998 por Avelino Suárez. En 2016, todavía en plenas turbulencias financieras, volviendo de un encuentro familiar en Llanes, el empresario le dijo a su hijo Jorge, ya por entonces consejero delegado de la firma: “En tu perfil sólo te falta una cosa: que lo pases mal. Cuando lo pasas mal se aprende mucho”. Unos días después de esa conversación, el fundador falleció.

Jorge Suárez Díaz (Avilés, 1974) recuerda esa anécdota para ilustrar la sabiduría vital y profesional de su padre, así como para saborear la sensación victoriosa de haber superado aquella tormenta que duró varios años y casi acaba con la empresa familiar. Posiblemente una sensación parecida a la que padre e hijo, junto con sus otros dos hermanos, tuvieron tantas veces coronando los picos de Asturias, como se ve en varias fotografías de su despacho. Arquitecto de formación, Suárez está al frente de Impulso, compañía con tres líneas de negocio: la arquitectura (han diseñado, por ejemplo, las sedes de TSK y Duro Felguera), la ingeniería industrial y la consultoría para la captación de fondos públicos. “Hoy estamos estupendamente”, asegura Suárez, que habla con LA NUEVA ESPAÑA dentro de la serie de entrevistas que, bajo el título de “El relevo”, presenta cada dos domingos a las nuevas generaciones de las principales empresas familiares de Asturias.

–¿Por qué Impulso se dedica a actividades tan dispares como la ingeniería y la consultora financiera?

–El origen está en la trayectoria profesional de mi padre, que era ingeniero técnico de minas. Tras fracasar con una empresa de contratas que trabajaba con Ensidesa, a los 33 años fundó otra compañía llamada Edin, que se dedicaba al asesoramiento técnico de explotaciones mineras. Aquello le fue muy bien, y pronto vio que el carbón de Asturias tenía dos debilidades: su alto precio y su escaso poder calorífico respecto al carbón ruso. Las centrales térmicas empezaron a comprar carbón ruso, así que el Estado empezó a subvencionar la actividad minera nacional para mantenerla. Eso duró lo que duró hasta que se produjeron los cierres de los años 80 y 90, y en España empezaron a llegar un montón de fondos públicos para el desarrollo de nuevas actividades económicas. Y ahí mi padre hizo una nueva transformación. Cuando la minería se empezaba a tambalear, muchos clientes mineros de mi padre le llamaban para pedirle asesoramiento para acceder a esos fondos y definir qué nuevos negocios podían emprender. Así que en 1998 creó otra empresa, llamada Impulso Industrial Alternativo, para satisfacer esa necesidad. En España le empezaron a considerar especialista en lo que hoy se llama “public funding”. Durante seis años, Edin e Impulso convivieron de forma de separada, hasta que la segunda absorbió a la primera. La estructura organizativa actual es reflejo de esa historia.

 –Actualmente, ¿cuáles son las áreas de negocio?

–Hasta mi llegada, los dos pilares de la empresa eran los que había iniciado mi padre: la ingeniería para plantas industriales y la consultoría especializada en la captación de fondos públicos, en la que somos uno de los líderes nacionales. Cuando me incorporé, añadimos el área de arquitectura. En esa época también se sumaron mis dos hermanos: el mayor, Paulino, licenciado en Ciencias Económicas, que es director de desarrollo de negocio; y el pequeño, Juan Ramón, ingeniero técnico de minas, que coordina la parte de geología y minería.

Sede de Impulso, en el Parque Tecnológico de Asturias (Llanera). / LNE

La empresa

Ingeniería, arquitectura y consultoría. Fundada por Avelino Suárez (1947-2016), Impulso nació en 1998 tras la fusión de dos empresas creadas anteriormente por el empresario llanerense.
1.750 proyectos realizados. Es la cantidad de proyectos que la firma asturiana ha realizado desde su fundación hace 26 años.
2.500 metros cuadrados. Es la superficie de las instalaciones de la compañía en el Parque Tecnológico de Asturias (Llanera).
75 empleados. Es la plantilla de la compañía. Se reparte en tres áreas: ingeniería, arquitectura y consultoría.
11 millones de euros. Fue la facturación en 2023. La previsión de la empresa es obtener una cifra similar en el actual ejercicio.

–¿Cuál fue su trayectoria hasta entrar en la empresa?

–En el año 2001, cuando terminé de estudiar un máster en la Universidad de Columbia (Nueva York), mi mujer, que también es arquitecta, y yo montamos en Asturias un estudio dedicado a hacer representaciones virtuales de proyectos arquitectónicos de terceros. Nos fue muy bien, pero no duró demasiado, porque la transferencia de tecnología entre los países es muy rápida y enseguida esa tecnología estaba extendida en España, así que lo dejamos. Entonces yo me puse a trabajar con la familia de mi mujer, que son arquitectos, hasta que un día me llamó mi padre y me dijo que por qué no me iba a la empresa familiar. Sería el año 2003, más o menos.

–¿Él siempre había querido que usted trabajara con él?

–En nuestra infancia y juventud, a mis hermanos y a mí nos dejó plena libertad para que estudiáramos lo que quisiéramos, jamás nos condicionó hacia ninguna dirección. Pero una vez que ya éramos adultos y habíamos adquirido cierta experiencia en otras empresas, sí nos llamó. Y afortunadamente todos teníamos cabida, porque en Impulso hay varias actividades diferentes.

–¿Es difícil trabajar en una empresa familiar?

–No es sencillo. La empresa familiar es muy atractiva porque trabajas con los tuyos, pero también tiene un punto que te cansa, porque te pasas la vida hablando de la empresa: en cualquier momento, en cualquier reunión… Es como si nunca hubiera un descanso. Y ser miembro de la propia familia de la empresa es también duro y tiene incluso algo de injusto, porque hay un mayor nivel de exigencia. Es como si tuvieses que ser ejemplar en todo momento. Ojo, predicar con el ejemplo es una buena praxis, pero también genera tensión.

Montañero, esquiador y lector de libros de Historia y Ciencia

Con 15 años, Jorge Suárez ya sabía que quería ser arquitecto. Se licenció en la Universidad Politécnica de Madrid (donde conoció a su esposa, Lucía) y posteriormente hizo un máster en Columbia (Nueva York). El matrimonio tiene dos hijos: Antón, de 17 años, y Manuela, de 14. Entre sus aficiones destaca esquiar (tanto en España como en el extranjero); el montañismo, que practicaba a menudo con su padre hasta el fallecimiento de éste en 2016; la lectura, en especial de libros sobre Historia y biografías de científicos e inventores; y la escritura. También le encanta cocinar, y todos los años prepara para sus amigos un cocido madrileño.

–Como especialistas en la materia, ¿qué problemas detecta en la tramitación de los fondos europeos Next Generation?

–El mecanismo del NextGen nació mal y no se explicó bien. Cuando se creó, se dio una explicación de alto nivel, afirmando que España iba a acceder a 140.000 millones de euros, repartidos a la mitad en subvenciones y créditos blandos. Se dijo que iba a ser un maná de dinero para las empresas durante los siguientes cinco años y bla, bla, bla…. Ahí se quedó el discurso. Y lo que ocurre es que los dineros hay que aterrizarlos en forma de programas concretos con sus bases y sus reglamentos. Esos programas estaban enfocados fundamentalmente a financiar inversiones (una fábrica de baterías, una acería…), pero nadie explicó, y no sé si intencionadamente o no, que las inversiones que se financiaban no eran las convencionales, las que se entienden como tal.

–¿Qué se financia entonces?

–Por ejemplo, si un señor quiere montar una fábrica, esa fábrica tiene un edificio y unas máquinas. Pero nada de eso es financiable con cargo a los NextGen. El señor tiene la obligación de identificar los subconjuntos o componentes que introducen mejoras en el consumo de energía o en el impacto en el medio ambiente respecto a las tecnologías que hay vigentes. Es decir, en un proceso de fabricación de queso, sería financiable, por ejemplo, que el ciclo frigorífico de la línea de curado incorpora una tecnología súper eficiente. Pues bien, todo esto no se ha contado, y eso ha tenido consecuencias.

–¿Cuáles?

–Al anunciar simplemente que habría 140.000 millones para las empresas, la industria está con una expectativa bestial. Y eso genera un retraimiento de la inversión, porque están esperando a que lleguen esos fondos. Y cuando salen estos programas y estas convocatorias, se publican tarde, con muy poco plazo para presentarse [ha salido una el pasado 15

de agosto que sólo daba dos semanas de plazo, mientras media España está de vacaciones], y son literalmente una yincana. Son de una complejidad brutal que no sirve para nada. Entonces nosotros pensamos: ¿por qué lo han hecho así? Y, si uno lo piensa, es lógico que lo hicieran.

–¿Por qué?

–Si una persona hubiera hecho en 2020 una inversión de 100 millones para hacer una fábrica, y en 2021 aparece un programa que se financia o subvenciona la mitad, aparecen competidores que se cargan el tejido económico. Si puedes montar una industria por la mitad de dinero, te comes al resto. Es puro sentido común. Nosotros lo creímos así y lo explicamos, y mucha gente no nos creyó. Pero nuestros clientes sí. Nosotros no contamos a la gente lo que quiere oír, sino lo que hay. Los fondos NextGen han fracasado brutalmente, porque no se ha contado la verdad sobre lo mismos. Todavía a día de hoy hay gente que no sabe que esto es así.

–¿En qué aspectos debería mejorar Asturias para la prosperidad empresarial

 –Por destacar un aspecto, hay poco suelo industrial competitivo. Un metro cuadrado en el polígono de Bobes o en la Zalia vale 100 euros, mientras que en el de Villadangos del Páramo (León), a una hora de distancia, vale 10. Alguien que necesita una parcela de 500.000 metros no va a invertir 50 millones en suelo. No tiene sentido. En otros territorios la Administración pública concede créditos a 50 años para comprar suelo industrial.

Avelino Suárez, durante su etapa al frente de Impulso. / LNE

El descendiente de mineros que apostó por la ingeniería y la consultoría

Bisnieto, nieto, hijo y sobrino de mineros en la explotación de Minas de Villabona (Llanera), Avelino Suárez Álvarez (1947-2016) se puso a trabajar a los 17 años, mientras estudiaba ingeniería técnica de minas en Mieres por la noche. Al fallecer su padre, y siendo el mayor de tres hermanos, tenía que ayudar a sacar adelante a su familia. Entre otros trabajos, fue topógrafo para Ferrovial. Se trasladó con su familia a Posada de Llanera, donde su madre regentó una mercería. A los 26 años, Suárez fundó con varios socios una empresa de contratas y montajes, que entonces trabajaba con Ensidesa (la actual ArcelorMittal), que llegó a tener un millar de empleados, pero acabó cerrando por problemas sindicales. En 1980, con 33 años, se independizó de forma definitiva y comenzó a hacer proyectos de minería e industria como consultor. Ese fue el germen de Impulso.

Fuente: La Nueva España